4Pを売り込むことから、4Cを利益につなげることへ

マーケティング・ミックス

顧客に何を提供するか、どのようにして提供するかを計画する上で極めて重要なツール。

基本的には、製品、価格、流通、プロモーションという四つのPが、マーケティングミックスの枠組みを構成する。

製品は通常、市場調査によって把握された顧客のニーズやウォンツにもとづいて開発され、構想から生産までの大部分を企業がコントロールする。

製品の販売価格を決定するためには、企業はコスト・ベース、それに顧客価値ベースの価格価値設定方法を組み合わせて使う。顧客価値ベースの価格設定で算出される顧客の支払い意思額(WTP)は、価格設定に関連して顧客が行える最も重要な提案。

Willingness to pay(支払意志額)とは

お客さんがその物を手に入れるためにどれだけのお金を払ってもよいか。つまり顧客にとっての価値である。

その物を手に入れるためにどれだけのお金を払ってもよいか。つまり顧客にとっての価値である。

提供するものを決めたら

何を提供するか(製品と価格)を決定したら、どのようにして提供するかを決めなくてはいけない。顧客の購入や利用の利便性を高めるために、当該製品をどこで販売するかも決める必要がある。

さらに広告、広報、セールス・プロモーションなど、様々な方法で、製品情報をターゲット・オーディエンスに伝えることも必要。

マーケティング・ミックスの4Pが最適に設計され、連携が取れていると、顧客はその価値提案に引き寄せられ、販売へと結びつきやすくなる。

インターネットでのマーケティング

マーケティング・ミックスの概念は顧客参加の増大に対応できるように発展してきた。マーケティング・ミックスの4Pは、4C(co-creation共創 currency通貨 communal activation共同活発化 conversationカンバセーション)に改められるだろう。

ビクトリノックス

ビクトリノックス(Victorinox)

携帯用ナイフの世界シェア大半を押さえる、スイスの「ビクトリノックス」。1884年、「故郷に雇用を創造する」ことを目的に、創業者カール・エルズナーがスイス中央地域にある小さな村・イーバッハに開いてから130年が過ぎた。グローバルブランドに成長した現在も同地に本社を置き、従業員の幸福と地域経済・環境との調和を重視したものづくりを徹底している。

サステナビリティ企業

サステナビリティ(Sustainability)とは、広く環境・社会・経済の3つの観点からこの世の中を持続可能にしていくという考え方。

サステナビリティ(Sustainability)とは、広く環境・社会・経済の3つの観点からこの世の中を持続可能にしていくという考え方のことを言います。その中でも特に、企業が事業活動を通じて環境・社会・経済に与える影響を考慮し、長期的な企業戦略を立てていく取組は、コーポレート・サステナビリティ(Corporate Sustainability)と呼ばれています。引用:sustainablejapan

 

イーバッハ村

イーバッハ村は、現在も人口3500人程度の小さな村。『家族そろって幸せに暮らすために、村に1年中働ける仕事を創りたい』。これが初代エルズナーの創業動機です。

創業理念に基づく「従業員ファースト」は徹底しています。まず、レイオフをしていません。その姿勢が一番顕著だったのが、世界恐慌(1929年)やアメリカの同時多発テロ(2001年)の時でしょう。こうした世界の大混乱時にも「1人も社員を解雇しない」という方針を貫きました。

同時多発テロの後、私たちの看板商品である「マルチツール」の機内持ち込みが禁止されました。売り上げが3割落ち、「余剰人員」が出ました。しかし、会社は村内にある他業種の会社に社員を働かせてくれるように頼み、給与を払い続けました。その後業績を必死に回復し、また復籍させたのです。

イーバッハ村は、現在も人口3500人程度の小さな村です。創業者であるカール・エルズナーは、雪が積もる冬の間に仕事がなくなるこの村から父親たちが出稼ぎでいなくなり、家族がばらばらになることに心を痛めていました。

『家族そろって幸せに暮らすために、村に1年中働ける仕事を創りたい』。これが初代エルズナーの創業動機です。ドイツ・フランスに刃物鍛造の修業に出かけた創業者は、1884年に故郷に戻って仲間とともにナイフをつくるワークショップを開催しました。当初は苦労したものの、改良を重ねて、1891年にスイス陸軍に採用される「ソルジャーナイフ」を開発し、事業はようやく軌道に乗り始めました。

創業理念に基づく「従業員ファースト」は徹底しています。まず、レイオフをしていません。その姿勢が一番顕著だったのが、世界恐慌(1929年)やアメリカの同時多発テロ(2001年)の時でしょう。こうした世界の大混乱時にも「1人も社員を解雇しない」という方針を貫きました。

同時多発テロの後、私たちの看板商品である「マルチツール」の機内持ち込みが禁止されました。売り上げが3割落ち、「余剰人員」が出ました。しかし、会社は村内にある他業種の会社に社員を働かせてくれるように頼み、給与を払い続けました。その後業績を必死に回復し、また復籍させたのです。これは企業の存在意義が「雇用創造、従業員の幸福」だからです。レイオフをしてしまえば「企業の存在意義がなくなってしまう」と、トップは考えています。引用:sustainablejapan

 

環境配慮と社員の幸福はリンクする

本社勤務の約950人の社員は、ほとんどがイーバッハ村に住んでいる。持続可能な地域・地球環境を目指すアクションであると同時に「捨てるのはもったいない」という創業者の精神を、従業員に伝え、育むことに役立っているようです。

本社勤務の約950人の社員は、ほとんどがイーバッハ村に住んでいるので、それは自分たちのためでもあります。

例えば、ナイフをつくる際にでる研磨クズの金属の粉の回収・リサイクルできるプラントを工場に取り入れ、年間600トンもの金属粉を再利用しています。また、工場の廃熱を、イーバッハの工場建物全体と近隣の住宅120戸に暖房として提供するシステムも動いています。こうした施策は、持続可能な地域・地球環境を目指すアクションであると同時に「捨てるのはもったいない」という創業者の精神を、従業員に伝え、育むことに役立っているようです。引用:sustainablejapan

社会に役立つものを、世界最高の品質・リーズナブルな価格で

私たちには「社会に役立つものを、世界最高の品質・リーズナブルな価格でつくり、多くのお客様に届けたい」というビジネスとしての哲学があります。ただ、それを実現するのは、社員たちです。ですからビクトリノックスは「社員、顧客、製品」の3つを同じように重視しています。従業員が幸せでなかったら、顧客を幸せにすることはできないし、いいものをつくることもできません。

私たちには「社会に役立つものを、世界最高の品質・リーズナブルな価格でつくり、多くのお客様に届けたい」というビジネスとしての哲学があります。ただ、それを実現するのは、社員たちです。ですからビクトリノックスは「社員、顧客、製品」の3つを同じように重視しています。従業員が幸せでなかったら、顧客を幸せにすることはできないし、いいものをつくることもできません。

「よいものを作り続けたい」と社員がものづくりに集中できるのは、会社が社員を大切にし、社員もこの会社で働くことを喜びとしているからです。ビクトリノックス本社では離職率が極めて低く、二世代に渡って30年~40年以上働く例があるほどです。ビクトリノックスは大きな家族のような会社です。しっかりと社員を巻き込み、哲学を伝えておくことで、ブランドの価値が実現できると考えています。引用:sustainablejapan

福祉が非常に充実している。社員の中には視覚障害者もいれば、夏にはアルプスで牛を飼育して、冬だけ働く社員もいる。興味があればそれを支援する。

ロジカルシンキング

「ロジカル・シンキング」とは?

「ロジカル・シンキング」とは、論理的思考という意味。情報を決められた枠組みにしたがって整理・分析するさまざまなスキルの集まりを指し、これらを使うことによって、複雑なものごとの因果関係を明快に把握したり、問題に対する有効な解決策を導き出したりすることが可能になります。

STEP1

目標と現状の差を明確にする。

何がしたいの?という目標を設定し、次に「うまくいっているの?」と現状のギャップを明らかにする。目標は漠然としたものではなく、可能な限り数値化する。

STEP2

原因を特定する

ステップ1のギャップについて「なんで?」と問いかけ、原因を解きほぐしていくこと。原因を解きほぐしていく。こんステップでは、ある原因が思いついてもそれだけだと決めつけずに、他にも可能性がないかもれなく具体的に考える。

STEP3

対策を立案する

「どうしたらいいの?」を考えていく。STEP2で特定した原因の解決策を考える。1つだけでなくできるだけモレなく具体的に検討する。何個かあげた解決策について、効果的かどうか?実行可能なのかどうかを評価軸を設けて優先順位をつける。

STEP4

実行する

「誰が?いつまでに?何を?期待成果は?」を決めて実行に移す。

STEP5

効果測定

STEP4の解決策について「効果は出たの?」を確認する。思った成果が出ていなかった場合は必要に応じて実行プランを見直す。

 

距離の近さ重視

ザラ ZARA

店頭で必要な量の商品をそのつど作り、自前の店で売る。

インディテックスの原点は縫製工場だ。その工場が1975年、現在も本社のあるスペイン北西部の街、ア・コルーニャに「ザラ」の1号店を出した。取引先の小売店の受注に頼るのではなく、店頭で必要な量の商品をそのつど作り、自前の店で売る、という今日も続くビジネスモデルはここから始まった。

 工場が作る商品を自店で売り切るためには店数を広げる必要があった。1号店から10年で、スペインで店舗数を50まで拡大した。自前で作り、自前で売る商売の仕組みが国内市場で消費者に受け入れられたと見るや、海外でも店舗を増やし、ザラ以外の業態の開発にも着手した。 引用:繊研新聞

距離の近さ重視

一貫して重視しているのが「プロキシミティー」。ビジネスを行う際の距離の近さだ。市場に近い国で作るか、本社に近い場所で作るか、2通りの考え方ができる。インディテックスの場合は後者だ。生産の6割は現在もスペインやポルトガル、トルコ、モロッコなど欧州とその周辺国が占める。本社に近い距離で行うことで、売上高が2兆8000億円を超えてなお、市場変化への対応速度を維持している。

プロキシミティ※(場所・時間・関係などが)近いこと,近接

一貫して重視しているのが「プロキシミティー」。ビジネスを行う際の距離の近さだ。プロキシミティーをファッションの商売に当てはめると、市場に近い国で作るか、本社に近い場所で作るか、2通りの考え方ができる。インディテックスの場合は後者だ。生産の6割は現在もスペインやポルトガル、トルコ、モロッコなど欧州とその周辺国が占める。作った商品はいったんスペインの物流拠点に集め、店に届ける。本社に近い距離で行うことで、売上高が2兆8000億円を超えてなお、市場変化への対応速度を維持している。引用:繊研新聞

2万品番を商品化

インディテックスが販売した商品点数は11億7700万点。これを世界93市場の7292店へ、個別の店舗の発注に応じて週2回ペースで届けた。1年に5万品番、ザラだけで2万品番を商品化する。1デザイン1色1万5000~2万点作るのが平均的な量だ。ザラの店舗は世界で2000を超えるので、全店が発注すると、計算上、1店当たりの入荷数が各色十数点程度の品番もある。

 昨年度、インディテックスが販売した商品点数は11億7700万点。これを世界93市場の7292店へ、個別の店舗の発注に応じて週2回ペースで届けた。膨大な量だが、実は1品番当たりの店頭に投入される商品点数はそれほど多くならない。

 1年に5万品番、ザラだけで2万品番を商品化する。生産量は商品の種類で違い、複数色作ることもあるが、1デザイン1色1万5000~2万点作るのが平均的な量だ。ザラの店舗は世界で2000を超えるので、全店が発注すると、計算上、1店当たりの入荷数が各色十数点程度の品番もある。 引用:繊研新聞

毎週400品番近い新商品が届く

新商品を週2回配送。世界のザラの店頭に毎週400品番近い新商品が届く。

1品番当たりの生産量を増やさない代わりに、シーズン中も、新商品を企画、生産し、店頭に投入し続ける。繁忙期、閑散期で届ける商品量にはばらつきがあるとしても、単純計算で週2回、商品をデリバリーすると、世界のザラの店頭に、毎週400品番近い新商品が届いていることになる。 引用:繊研新聞

出典:繊研新聞

 

店頭で来店客からくみ取った潜在ニーズ

ニーズをいち早く分析し、2〜3週間で生産され高頻度、短サイクルで商品を供給する。遠隔地の生産ではベーシック商品やコストのバランスを優先している。

 立ち上がりに投入する商品の販売実績や、店頭で来店客からくみ取った潜在ニーズは、店からの商品発注と同様、逐次本社に報告され、分析する。そこで得たデータを元に企画した商品は2~3週間で生産され、物流センターに届き、個別の店舗からの発注に応じて週2回のペースで送る商品のどこかに組み込まれる。

 高頻度、短サイクルで商品を供給するために、今も欧州とその近隣で6割を生産するわけだ。残り4割のアジアなど物流拠点から遠い地域にはトレンド変化が少ない、ベーシック商品の生産を割り当てている。集荷、配送までの時間はかかるが、ある程度シーズンごとの販売量が予測できるため、遠隔地の生産では調達コストと品質のバランスを優先していると言える。 引用:繊研新聞

マーケティング=嬉しさ

マーケティング=嬉しさを提供し、対価をいただくこと

マーケティング理論は「嬉しさ」(=お客様にとっての価値)を軸に考えると、わかりやすくなります。

嬉しさを提供すれば、お客様から対価をいただける

何が「嬉しさ」になるのかは次回以降になりますが、「嬉しさ」を提供すれば、基本的には「売れる」(=お客様にお金を払っていただける)はずです(ここでは一旦競合の存在はヨコに置きます)。

お客様がお金を払わない = お金に見合った嬉しさが提供できていない。ビジネスはボランティアでやっているわけではありません。あくまで「対価」をもらうためやっている。

ZOZOTOWNで洋服を買うのも、その対価に見合う(あるいはそれ以上)の「嬉しさ」を感じているからです。

嬉しさ=売上

「お客様に嬉しさを提供し、お金をいただくこと」がマーケティングという考えを進めていくと、「嬉しさ=売上」。

売上=客数×客単価

「お客様により多くの嬉しさを提供すること」が、売上を上げる唯一の方法。

1 客数向上:より多くの人に嬉しさを提供する
2 客単価向上:顧客1人当たりにより多くの嬉しさを提供する

という2つの方法のどちらかで達成されます。

ZOZOTOWNだと

1)客数向上:購入後WEARなど投稿することで嬉しい。

2)客単価向上:高級ブランドの誘致(=高単価)商品点数のアップ(=購買点数)の提供などにより、売上が上がるわけです。

三国志はどれだけ続いたのか?

三国時代

黄巾の乱から西晋による中国再統一の約280年間続いた。

広義では黄巾の乱の蜂起(184年)による漢朝の動揺から西晋による中国再統一(280年)までを指し、狭義では後漢滅亡(220年)から晋が天下を統一した280年までを指し、最狭義では三国が鼎立した222年から蜀漢が滅亡した263年までを指す。当項目では広義の三国時代について記載する。引用:Wiki

日本は?

三国時代に日本は何時代だったのか?弥生時代から古墳時代です。中国では武器や戦車で戦っていたということです。

280年間のまとまったドラマ

「三国志 Three Kingdoms」全95話ありますが、全体的にまとまっていておすすめです!

三国志ナンバーワン決定戦

「三国志 Three Kingdoms」「レッドクリフ」日本語監修の渡邉 義浩さんの著書も合わせておすすめです。

ある程度理解したので、2回目も見たいですが長い

 

 

 

ZOZOTOWN何が起こった?

システム障害

すぐ復旧すると思っていたZOZOのシステム障害。6月14日の午前6時頃からシステムトラブルに見舞われ、翌15日の午前8時半過ぎまで、26時間に渡ってサービスが停止していたんですね。

復帰後は全品ポイント2倍でしたが購入しましせんでした。

日本最大のファッションECモール

月間24億PV、秒間120注文を処理。

月間24億PV、秒間120注文を処理する「ゾゾタウン」のトラブルは、出店テナントであるブランドのEC担当者をパニックに陥れた。多くのファッションブランドにとって“「ゾゾタウン」支店”は、リアル店舗の旗艦店をも凌ぐ圧倒的な一番店。引用:WWD

サービス停止の損失は7〜8億円

26時間のシステム障害では7〜8億円だが、株価の変動はなかった。

 予期せぬトラブルに見舞われたとはいえ、全体への影響は軽微だ。スタートトゥデイは2018年3月期に年間の流通総額2700億円を計画しており、今回のサービス停止での損失は7〜8億円程度と見られる。株式市場も今回の事態を冷静に受け止め、15日は前日比11円高の2891円で取引を終え、大きな変動はなかった。引用:WWD

ZOZOの売り上げは実店舗の2倍

大手セレクトショップもゾゾタウンの売り上げは旗艦店でさえも2倍の売り上げ。

原宿や新宿の一等地に巨大な旗艦店を持つユナイテッドアローズやビームスでさえ、「ゾゾタウン」での売り上げはその2倍、あるいはそれ以上になる。リアル店舗では考えられなかったことだ。リアルの世界で言えば、「ゾゾタウン」はイオンモールやららぽーとのような、多数のテナントを集積したショッピングモールのようなもの。“ゾゾタウン店”は、全国に多数の店舗を構えるブランドやセレクトショップであれば、数多くの直営店の中の一つに過ぎない。いくら強力なショッピングモールやファッションビルであっても、ある程度の規模以上のブランドであれば、旗艦店を超える店舗は存在しない。引用:WWD

ゾゾタウンのターゲット層

1982〜87年生まれで、現在29〜34歳。団塊ジュニアとゆとり世代の間にはさまれ、バブル崩壊以降のデフレに完全にはまった世代である。

まさしく、ターゲット層です。

ファッション以外のカテゴリーも強化していくと、さらに売上が伸びそうですね。

mobikeモバイク

中国の自転車サービス「モバイク」が日本に進出。モバイクは2016年に上海でサービスを開始したベンチャー企業。中国全土で500万台を展開する。

スマホで近くの自転車を探して、スマホで自転車の鍵を開けて、料金もスマホで決済。

探して開けて決済をスマホで全てできてしまう。

来月開始

スマホのアプリを使って、GPS付き自転車を探す。利用者は自転車を探して、QRコーデを読み取ると数秒で解錠され乗ることができる。

30分100円以下で試験提供するとみられる。

放置自転車の増加を防ぐため、自治体、駐輪場を持つコンビニやレストランも協力してるれるなどいいサービスですね。

 

積ん読

靴磨きの本

TVで女性靴磨き職人GAKUplusの「河村まな」さんの特集で靴磨きに興味が湧きました。

積ん読で買って放置していたこの本を引っ張り出してきて靴磨きをしました。

なんと動画あるじゃないですか!布巻きつけ早すぎて・・・・

 

「河村まな」さんも栄養クリーム素手でつけて本にも素手だったので思い切って素手でつけました。

何から買っていいかわかりませんが、本である程度必要な物が個別で載っていたのですがやはりセット販売が魅力的です。

 

動画ってわかりやすいですね。

セレンディピティ

一原有徳(いちはらありのり)

日曜芸術は版画家の「一原有徳」でした。50歳を越えてから版画家として活動を始め、晩年まで版画家として活躍。「人のやらない事をやる」実験的で挑戦的な試みから生まれた作品が特徴。

版画の概念を変える

版画ではなく、石膏の上にインクをのせ版画の概念を変える。イメージを持ったら先人の後を追い色々なものを見ると模倣になってしまう。

「フロー状態」

ゲスト脳科学者の茂木さんがチクセントミハイ「フロー状態」の話も出ましたが「セレンディピティ」という言葉が気になりました。

セレンディピティとは?

セレンディピティは、何かを探しているときに、探しているものとは別の価値あるものを見つける能力・才能を指す言葉である。何かを発見したという『現象』ではなく、何かを発見をする『能力』を指す。平たく言えば、ふとした偶然をきっかけにひらめきを得、幸運を掴み取る能力のことである。

引用元 wikipedia

セレンディピティ事例

19世紀半ば、薬剤師ジョン・S・ペンバートン博士がヨーロッパで人気があった薬用酒「ビン・マリアーニ」を真似て、「フレンチ・ワイン・アンド・コカ」という商品を開発しました。

ワインにコカの成分を入れた「フレンチ・ワイン・アンド・コカ」は人気を集めたのですが、まもなく禁酒法が施行され、この製品は販売禁止になります。

ペンバートン博士はアルコールを使わない製品に開発に力を入れますが、上手くいきません。ある時に水と間違えて炭酸水を入れたところ、今までにない味の液体が出来上がりました。ペンバートン博士は、これは売れると考えて製品化したのが、現在のコカ・コーラの起源なのです。

セレンディピティに必要なもの

共通して言えるのは「変化に気付き、新しい価値観を受け入れる力があった」こと。

一原さんの場合は、土台を版画ではなく石膏に変え最終的には版画版の腐食や紙の上に鉄の部品を熱して紙の上に焼き付けるというもはや版画の枠を超えてセレンディピティを生み出した。